Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Оптимизация персонала: снижение затрат на обеспечение трудовой деятельности». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Это вопрос нередко задается специалистам по управлению персоналом, и экономистам, и юристам, и руководителям, но единственно правильного ответа на него не существует. У каждого из перечисленных в этом обзоре способов снижения затрат на персонал есть плюсы, минусы и ограничения, связанные как с законодательными ограничениями, так и со спецификой управления людскими ресурсами в различных отраслях и готовностью специалистов и руководителей к жестким и непопулярным мерам, последствиями которых является возможное снижение дохода сотрудников. Не все способы подойдут вашей компании, некоторые из них в определенных условиях могут быть заведомо неэффективны, но подобрать подходящий, безусловно, вам по силам. Итак, приступим к обзору.
Как снизить затраты на персонал
На чем не стоит экономить?
Занимаясь вопросами кадровой оптимизации, стоит отдавать отчет, что существуют статьи расходов, на которых не желательно экономить. В противном случае, в недалеком будущем компания может понести убытки. Среди таких направлений:
- Инвестиции в профессиональную подготовку специалистов . Программы обязательной переподготовки и корпоративного обучения научат работников справляться с любыми текущими проблемами. Различные курсы позволяют приобрести необходимые деловые навыки и умения, чтобы в дальнейшем решать более сложные задачи. Кстати, во многих случаях обучение работников компания может проводить собственными силами предприятия, что позволяет уменьшать затраты на обучение;
- Затраты на рекламу и маркетинговую деятельность , а также на разработку и внедрение в производство новых продуктов. Эти статьи расходов необходимы для компаний, в приоритете которых – успешное развитие, а не постепенное сокращение своей деятельности;
- Оборудование рабочих мест для сотрудников . Попытка сэкономить на качественных средствах производства неминуемо вернется большими потерями. Наоборот, лучше вкладываться в приобретение современных рабочих инструментов, позволяющих наиболее рационально использовать рабочее время;
- Заработная плата . Зарплата должна оставаться серьезным мотивационным фактором для сотрудников. В ситуациях, когда прибыль прямо зависит от работы конкретного специалиста, стоит решить вопрос о модернизации соотношения фиксированной и переменной долей трудового вознаграждения. В идеале, следует разработать надежную мотивационную программу для всех работников компании.
Оптимизация = виртуализация
Когда существующая ИТ-инфраструктура проанализирована, инвентаризация технических и программных средств проведена, процессы управления и обслуживания формализованы, появляются возможности для сокращения затрат на технологическом уровне.
Чаще всего такие возможности выявляются при мониторинге уровня загрузки существующего оборудования. Например, серверы, ресурсы которых загружены на четверть всего одним приложением только из требований информационной безопасности, или коммутаторы с количеством портов, вдвое превышающим количество подключенных пользователей и т.п. Одним из наиболее эффективных методов оптимизации загрузки серверных ресурсов является виртуализация.
Виртуализация серверов предоставляет возможность совместного использования ресурсов одного физического компьютера несколькими виртуальными машинами для достижения максимальной эффективности. Ресурсы используются несколькими виртуальными машинами и приложениями совместно. Аппаратные ресурсы сервера могут динамически выделяться виртуальным машинам по требованию либо статически назначаться администратором. Такая оптимизация ресурсов повышает гибкость организации и снижает капитальные и эксплуатационные расходы.
На один сервер можно установить насколько виртуальных машин, которые будут использовать ресурсы сервера только тогда, когда это действительно необходимо приложению. Причем если это не приложение реального времени с высоким числом обращений пользователей, а задача, выполняемая периодически, то число таких задач может быть больше, чем суммарные ресурсы сервера, поскольку ресурсы будут выделятся по очереди каждому приложению Таким образом, например, построены системы виртуального хостинга, когда на одном сервере могут вполне успешно сосуществовать сотни и даже тысячи Web-сайтов.
Итак, один из самых действенных способов оптимизации затрат на ИТ-инфраструктуру — виртуализация серверов. А если попробовать вообще обойтись без серверов и специально выделенного для них помещения (что особо актуально для небольших компаний и стартапов)? И такое возможно — в следующей части статьи мы отправимся в облака.
Интерпретация результатов персонификации производительности
Естественно, что персоналы отделов и управлений, которые имеют высокую условную прибыльность, не должны менять режим работы. Более того, если существует устоявшаяся система взаимоотношений генераторов прибыли и стоящего над ними руководства, то настоятельно рекомендуется не менять правил игры. Желание все еще больше формализовать и упорядочить неизбежно приведет к снижению производительности. Оптимизация численности персонала предприятия на данном участке может производиться только посредством включения в данный блок дополнительных кадров. Важное условие – эти кадры должны быть квалифицированными!
Прискорбно констатировать, но факт: прием на работу в такие подразделения неопытных новичков неизбежно влечет падение общего уровня эффективности этих структурных единиц предприятия. Однако это вовсе не значит, что молодежь (пусть с компетенцией, но без опыта) тотчас же должна увольняться. Просто вход в такие подразделения не должен быть «с улицы». Люди должны продвигаться по карьерной лестнице начиная с условно убыточных должностей, проявляя себя. И с их повышением руководителям следует временить.
Гораздо сложнее обстоят дела с теми, у кого столбик затрат выше, чем столбец выручки.
- Если такая картина наблюдается у кадров, которые входят в «ядро прибыльности», то либо нужно еще раз проверить критерии формирования его показателей (дохода и издержек), либо в бизнес-процессе всей компании существует проблема на фундаментальном уровне. (Проще говоря, валовая прибыль отрицательна).
- В нормальном случае кадры с отрицательной условной прибыльностью в «ядро» не попадают. (В сущности, потому они и формируют «периферию»). Общий принцип здесь один – чем больше разрыв у конкретного персоналия между условными затратами и генерируемым доходом, тем выше у него шансы на сокращение.
Оптимизация численности работников предприятия
Оптимизация работы – единственный правильный способ адаптировать численность сотрудников на предприятии к требованиям экономических реалий. Предложение просто сократить число работников в качестве варианта решения проблемы недостаточности финансирования фонда оплаты труда, является крайне близоруким и некомпетентным.
Неслучайно в самом начале акцептируется необходимость разделения персонала на «ядро» и «периферию». Первые генерируют деньги!
Внимание! Аксиома — не существует «ядра» в коммерческой организации, не имеющего потенциала роста! У любой организации есть, например, отдел продаж (каким бы иным ни было его название), и он может (и должен) по мере развития организации пополняться квалифицированными кадрами.
Оптимизация персонала на предприятии должно сводиться к перераспределению работников, обладающих отрицательной условной прибыльностью в пользу тех структурных подразделений, которым присуща безусловная положительная прибыльность (желательно, с большим отрывом). Обратите внимание, истина проста. Однако связь именно такого перераспределения с ростом эффективности, прежде всего, финансовой, нуждается в доказательстве, чему и были посвящены предыдущие разделы. В чем же должно заключаться подобное перераспределение, и какова его идея? Рассмотрим:
- Следует выявить на «периферии» явных аутсайдеров (тех, у кого условная убыточность больше остальных).
- Следует провести анализ должностных инструкций всех служащих периферии. Крайне желательно провести максимальную унификацию их общих позиций.
- Далее, следует выделить тех, у кого индивидуальных обязанностей меньше, чем у других.
Важно! Нельзя принимать во внимание исключительно количественный показатель обязанностей. Здесь, как нигде, потребуется индивидуальный подход вплоть до проведения бесед с целью выяснения, чем именно наполнен рабочий день человека.
- Кроме того, нужно выделить и круг тех, у кого таких «уникальных» обязанностей больше.
Цель проведения такого анализа – выявление тех должностных инструкций, «уникальные» обязанности которых допустимо распределить среди других служащих «периферии» (при условии, если будет осуществляться грамотное нормирование обязанностей). Однозначно не должны затрагиваться те, у которых на данный момент «уникальных» обязанностей больше.
Выше уже отмечалось: оптимизация работников предприятия не должна быть направлена на массовое увольнение. (Есть мнение, что образование забастовочных тенденций в условиях экономического кризиса государственный орган контроля в сфере труда и занятости явно не одобрит). Если перераспределить обязанности наименее напряженных «периферийных» кадров между должностными инструкциями остальных, то образуются человеческие ресурсы. Вот из них нужно сделать сотрудников «ядра», безусловно, проведя их через переподготовку (т. е. снабдив их соответствующей компетенцией). Особенности данного подхода:
- Пригодность конкретного «периферийного» сотрудника под работу в «ядре» не является барьером. Ведь речь идет о перераспределении позиций в должностных инструкциях. То есть совсем необязательно брать именно данного работника, разделяя его инструкцию между остальными. В «ядро» можно взять наиболее подходящего, пропорционально перекинув его обязанности на других. Делятся позиции в должностной инструкции, а в «ядро» переходят конкретные люди.
- Под «ядром» правильно понимать некое хозяйство, генерирующее валовую прибыль компании. При вышеописанном подходе компания не плодит безработных, а увеличивает количество генераторов прибыли за счет избавления от неэффективной деятельности.
Этот метод легко может быть применен в компаниях с регламентированными бизнес-процессами или с несложной нерегламентированной структурой бизнес-процессов. Каждое подразделение и каждая должность/сотрудник вносят вклад в реализацию бизнес-процессов компании.
Суть метода заключается в том, что:
- зная перечень бизнес процессов,
- зная (оценив) вклад каждого подразделения,
- определив объем работы каждого отдела по вкладу в бизнес-процессы,
- можно определить профессиональные компетенции,необходимые подразделению для выполнения (квалификацию сотрудников),
- и объем работы, приходящийся на сотрудника каждой квалификации.
Таким образом, становится понятной необходимая численность персонала разной квалификации при существующих бизнес-процессах.
Дополнительно этот метод дает потом возможность решить вопросы оптимизации организационной структуры и должностных инструкций под бизнес-процессы и их потребности.
Плюсы данной системы расчета численности Система позволяет рассчитывать необходимое количество персонала определенной квалификации в зависимости от бизнес-процессов. При их изменении или применении к другим бизнес-процессам происходит простой пересчет.
Для чего нужно оптимизировать
Стоит помнить, что модернизация – это очень затратное дело. Оно включает не только трату ресурсов, но и работу практически всех сотрудников предприятия. Таким образом, постоянно проводить улучшение – это неэкономично. Но в деятельности компании всегда есть те самые ключевые точки, когда это сделать жизненно необходимо. Ведь это простой и эффективный способ увеличить прибыль иногда более, чем на 100%.
Часто сотрудники считают, что оптимизация бизнес-процессов в организации – это фактически первый звоночек о сокращениях. И боятся такой инициативы, переживая за рабочие места. На самом деле, ситуация немного иная. Конечно, если в целях экономии какая-то должность просто не нужна, если количественный фактор необходимых работников превышен, то сокращение вполне возможно. Но так же и появление новых мест. Ведь улучшить саму процедуру производства, которая позволит увеличить объем продукции в два раза посредством найма всего пары новых сотрудников, реально.
Многие компании после введения нерабочих дней отправили своих сотрудников в очередной ежегодный отпуск. Это оказалось выгоднее, чем простая выплата зарплаты за то, что работник сидел дома. Получилось, что работник отпуск свой отгулял, но сделал это без ущерба для производства и в удобное для работодателя время. Минтруд в своих разъяснениях подтвердил, что этот вариант не является нарушением закона. Еще одним преимуществом такого внепланового отпуска стало то, что в случае принятия решения о сокращении штата компания не должна будет выплачивать компенсации за неиспользованный отпуск.
Отправлять сотрудников в отпуск можно и в случае простоя организации. Нужно только посчитать, какой вариант для компании будет более выгодным.
Законодательством предусмотрен еще один вид отпуска – отпуск без сохранения зарплаты. Некоторые работники просто не подозревают о такой возможности, а ведь иногда это очень удобно – работодатели неохотно соглашаются на предоставление 2-3 дней отпуска, когда у человека возникают какие-то личные проблемы. В этом случае очень помогает возможность взять отпуск «за свой счет». Принудительно отправлять в такой отпуск сотрудника нельзя, но по собственному желанию работник вполне может написать соответствующее заявление. Причем максимальная продолжительность такого отпуска законодательно не установлено, так что согласовать с работодателем можно любой срок.
Способ 7. Минимизация штрафов и судебных издержек
Законодательство содержит много возможностей для компаний, но при этом и строго карает за нарушением определенных норм. Это касается и трудового, и гражданского, и других видов законодательства. Чтобы обезопасить себя от штрафов со стороны контролирующих органов, необходимо соблюдать все нормы закона. Поэтому не стоит принуждать работников к написанию заявлений о переходе на неполный рабочий день или об уходе в отпуск «за свой счет». Штрафы за нарушение ТК РФ достаточно большие, и вряд ли полученная выгода окажется больше этих незапланированных расходов.
Итак, мы рассказали о наиболее эффективных способах снижения затрат на персонал компании в условиях текущего кризиса. Как показывает практика, расходы на персонал составляют значительную часть общих затрат организации, поэтому, сократив их, предприятие может остаться на плаву в нелегкое время и избежать банкротства. Если вам сложно внедрить данные способы и и советы вы всегда можете обратиться за бесплатной консультацией по кадровому консалтингу.
Грамотный руководитель понимает, что кризис рано или поздно пройдет, а вот найти новых квалифицированных работников будет уже не так легко. Сейчас бизнес испытывает дополнительную нагрузку в виде оплаты нерабочих дней сотрудников, расходов на приобретение защитных средств и т.д. Но если компания сможет выжить в условиях этого кризиса, то она справится и со всеми остальными. Так что нужно воспринимать текущую ситуацию как проверку на прочность и совершенствовать свои навыки бизнесмена.
ПОЛИТИКА В ОБЛАСТИ КАЧЕСТВА, ЭКОЛОГИИ И ОХРАНЫ ТРУДА
Руководство организации видит свою основную (стратегическую) цель в создании, поддержании и постоянном
совершенствовании условий, гарантирующих выпуск высококачественной, конкурентоспособной, безопасной продукции,
отвечающей требованиям потребителей и обеспечивающей стабильное финансовое положение организации.
обеспечение результативного функционирования системы менеджмента качества в соответствии с
требованиями ГОСТ Р ИСО 9001-2015, ГОСТ Р ИСО 14001-2016, ГОСТ Р 54934-2012;
систематический анализ рынков по реализации кабельной продукции, требований и ожиданий
потребителей кабельной продукции; реклама и участие в выставках;
внедрение передовых технологий, приобретение новых современных видов оборудования, средств
измерений для технического перевооружения производства;
идентификация рисков и опасных производственных факторов, их устранение или минимизация
путём совершенствования технологических процессов и внедрения системы мониторинга;
выбор надёжных поставщиков сырья и материалов и развитие сотрудничества с основными
поставщиками на взаимовыгодной основе;
выпуск новых видов кабельной продукции;
оптимизация распределения материальных и финансовых ресурсов; снижение затрат на
производство продукции за счёт предупреждения несоответствий;
снижение себестоимости продукции при её высоком качестве, получение прибыли;
повышение компетентности руководителей, специалистов всех уровней и каждого работника,
расширение полномочий и формирование сознательного отношения к обеспечению качества, соблюдению
норм по охране окружающей среды, охране здоровья и безопасности труда;
систематическое повышение квалификации и профессионального мастерства персонала
организации;
предотвращение отрицательного воздействия на окружающую среду и рациональное
использование природных ресурсов на основе применения эффективных и безопасных технологий;
устранение рисков для персонала на основе обеспечения безопасных условий труда и снижения
воздействия опасных и вредных производственных факторов;
обеспечение уровня охраны труда и окружающей среды, соответствующего законодательным
требованиям Российской Федерации;
регулярное проведение анализа процессов, воздействие от экологических аспектов, а также
опасностей и рисков для персонала на рабочих местах с целью постоянного совершенствования;
постоянное улучшение социально-экономических условий труда и быта работающих,
стимулирование работников за достижения в области качества.
Руководство организации берёт на себя ответственность за доведение Политики в области качества, экологии и охраны труда до каждого сотрудника организации, её реализацию и обеспечение всеми видами ресурсов необходимых для постоянного совершенствования системы менеджмента качества.
Политики в области качества, экологии и охраны труда распространяется на все виды деятельности и обязательна для исполнения всеми сотрудниками организации.
Другим вариантом сокращения расходов на персонал является введение простоя, то есть временное приостановление работы по причинам экономического, технологического, технического или организационного характера (ст. 72.2 ТК РФ). Законодательство прямо не указывает, в каких случаях работодатель может ввести простой, однако можно предположить, что ключевое значение имеет невозможность соблюдения работодателем своих обязанностей, возложенных на него законом (предоставлять работникам работу, обусловленную трудовым договором; обеспечивать безопасность и условия труда, соответствующие государственным нормативным требованиям охраны труда; обеспечивать работников оборудованием, инструментами, технической документацией и иными средствами, необходимыми для исполнения ими трудовых обязанностей; обеспечивать работникам равную оплату за труд равной ценности; выплачивать в полном размере причитающуюся работникам заработную плату).
При возникновении обстоятельств, препятствующих соблюдению работодателем своих обязанностей, работодатель, действуя в рамках закона, вводит простой, причем независимо от того, возникли ли эти обстоятельства по вине работодателя, работника или по причинам, не зависящим от обеих сторон.
Статья 157 ТК РФ устанавливает размер оплаты времени простоя в зависимости от причин, его вызвавших. Время простоя по вине работодателя оплачивается в размере не менее двух третей средней заработной платы работника; время простоя по причинам, не зависящим от работодателя и работника, оплачивается в размере не менее двух третей тарифной ставки, оклада (должностного оклада), рассчитанных пропорционально времени простоя. Время простоя по вине работника не оплачивается. Со стороны государственных органов отсутствует единое мнение, можно ли кризис считать причиной, не зависящей от воли работника и работодателя. Поэтому во избежание разного рода неприятных ситуаций советуем вам при расчете выплат во время простоя исходить из того, что простой введен по вине работодателя.
Трудовой кодекс России не регламентирует процедуру введения простоя, поэтому работодатель сам решает, каким образом в компании вводится простой. На наш взгляд, в такой ситуации целесообразно разработать и принять соответствующий локальный нормативный акт, например положение о простое. Также возможно издание приказа о введении простоя, в котором будет указано, на каком основании и на какой срок вводится простой. Порядок и форма издания указанного документа Трудовым кодексом РФ не предусмотрены, однако с его помощью можно уведомить сотрудников о введении простоя, ознакомить их со сроками и суммами полагающихся выплат, освободить от присутствия на рабочем месте на протяжении всего времени простоя или его части.
Согласно положениям Закона «О занятости населения в Российской Федерации» при приостановке производства работодатель обязан в письменной форме сообщить об этом в органы службы занятости в течение трех рабочих дней после принятия решения о проведении соответствующих мероприятий. Введение простоя обоснованно для тех работодателей, которые предполагают скорый выход из затруднительной для компании ситуации и стремятся сохранить своих работников.
Пункт 2 ст. 25 Закона РФ от 19.04.1991 N 1032-1 «О занятости населения в Российской Федерации» (ред. от 22.12.2014) // Собрание законодательства РФ. N 17. 22.04.1996. ст. 1915.
Это еще один из способов, позволяющих сохранить численность штата и при этом уменьшить расходы на выплату заработной платы. При введении режима неполного рабочего времени работодатель может сократить как продолжительность рабочего дня, так и количество рабочих дней в неделе. Не следует путать неполный рабочий день с сокращенной продолжительностью рабочего времени, установленной ст. 92 ТК РФ для отдельных категорий работников, поскольку для них сокращенная продолжительность рабочего времени является полной нормой труда. При работе на условиях неполного рабочего времени оплата труда работника производится пропорционально отработанному им времени или в зависимости от выполненного им объема работ. Работа на условиях неполного рабочего времени не влечет для работников каких-либо ограничений продолжительности ежегодного основного оплачиваемого отпуска, исчисления трудового стажа и других трудовых прав.
Режим неполного рабочего времени может быть установлен как сразу при приеме на работу, так и в дальнейшем при наличии соответствующего заявления от сотрудника и оформлен дополнительным соглашением к трудовому договору. Существует категория работников, которым работодатель обязан оформить неполный рабочий день или неполную рабочую неделю. К ним относятся: беременные женщины; один из родителей (опекун, попечитель), имеющих ребенка в возрасте до четырнадцати лет (ребенка-инвалида в возрасте до восемнадцати лет); лицо, осуществляющее уход за больным членом семьи в соответствии с медицинским заключением.
В данную группу можно объединить расходы, которые несет компания во время поиска новых сотрудников. Во-первых, если компания во время поиска кандидата на вакантную должность имела практику оплачивать дорогу для проведения собеседования в офисе фирмы, современные технологии позволяют отказаться от этой меры вовсе или использовать ее только в редких случаях. Вместо собеседования в офисе фирмы можно использовать Skype, а если у вас возникнут сомнения в правдивости предоставленных кандидатом сведений, вы можете попросить направить вам по факсу или электронной почтой копии интересующих вас документов (диплома, сертификатов, трудовой книжки и т.д.).
Также необходимо проанализировать, какой объем денежных средств тратится HR-службой на размещение объявлений о наличии в компании вакансий. Если организация для поиска кандидатов использует платные сервисы, то для того, чтобы определить эффективность данного метода, достаточно проводить среди кандидатов опрос, откуда они узнали о наличии вакансии. Результаты опроса покажут, насколько оправданны такие траты, и возможно, что размещения объявлений на бесплатных интернет-ресурсах будет достаточно. Также для упрощения поиска кандидатов компания может создать свою страничку в социальных сетях. Такой вид общения в настоящее время очень популярен, поэтому есть вероятность, что на вашу организацию обратит внимание больший круг потенциальных работников. В нашем журнале имеется статья, посвященная трудовой миграции, в которой говорится о создании информационной системы «Работа в России», которая, по сути, является общероссийским банком вакансий. Благодаря этой системе также можно искать кандидатов и размещать информацию о вакансиях.
Прежде чем приступить к размещению объявлений о наличии вакансий, следует проанализировать, какими источниками информации могут пользоваться потенциальные кандидаты. Если компания ищет вахтера, дворника, охранника или уборщицу, возможно, активное использование различных интернет-ресурсов не будет результативно, поскольку лица, которых могут заинтересовать данные вакансии, скорее будут искать работу, просматривая газеты с объявлениями, а не изучая вакансии в сети Интернет.
Шаг 1. Издать приказ о сокращении численности или штата
Приняв решение о сокращении численности или штата, руководитель организации должен оформить соответствующий приказ. Специальной формы приказа законом не предусмотрено. Главное, отразить в нем причину и дату предстоящего сокращения, а также отметить сокращаемые должности. Этим же либо отдельным приказом следует утвердить новое штатное расписание.
БЛАНКИ И ОБРАЗЦЫ
Приказ о сокращении численности или штата
Уведомление работника о сокращении штата организации и наличии вакантных должностей
Акт об отказе от подписания документа
Уведомление службы занятости о сокращении численности (штата) работников
Уведомление профсоюза о сокращении численности (штата) работников
Приказ (распоряжение) о прекращении (расторжении) трудового договора с работником (увольнении) (Форма № Т-8)
Заявление о выдаче справки о сумме заработной платы за два года
Справка о сумме заработной платы, иных выплат и вознаграждений за два календарных года
Образец заполнения справки о сумме заработной платы, иных выплат и вознаграждений за два календарных года
Записка-расчет при прекращении (расторжении) трудового договора с работником (увольнении) (Форма № Т-61)
Оптимизация труда на предприятии посредством выявления индивидуальной производительности
Если начинать оптимизировать трудовой коллектив, то нужно быть готовым, что кое-кого из персоналов ждет увольнение. (Такие вести разлетаются быстро!) Сокращение должностных единиц – неразрывно связанный с реформами в кадровой сфере процесс. Нужно ли повторно акцентировать внимание на том, насколько рискованно и сложно нанимать и увольнять? Поэтому перед принятием кадровых решений, необходимо проанализировать общую структуру бизнеса.
-
Нужно выделить то ядро, которое непосредственно связано с созданием прибавочной стоимости, а также т. н. периферию — обслуживающий персонал.
Внимание! Под обслуживающим персоналом не стоит понимать только уборщиц или бухгалтерию. Пример — завод по сборке самолетов. Рабочий персонал, задействованный в обслуживании аэротрубы, может рассматриваться, в качестве вспомогательной службы.
Проделать такую градацию необходимо, чтобы понять, с какими категориями рабочих можно расстаться (без того, чтобы завод просто встал), а какой отдел является, по сути, неприкосновенным, т. е. сокращать его никак нельзя без потери производственного потенциала компании.
-
Нужно условно распределить долю в доходе фирмы, например, за год между структурными подразделениями, из которых составлена организация, постепенно уменьшая масштаб.
В идеале нужно довести такое распределение до персонального значения каждого сотрудника. Имея на руках результаты разделения на «ядро» и «периферию», сделать это будет проще.
Важно! Чтобы провести такой анализ нужно, чтобы уже существовал максимально эффективно работающий финансовый учет. Ни в коем случае нельзя начинать «персонификацию долей выручки», если нет объективного и актуального, полного учета всего ее объема. Распределение долей – итак, является процессом субъективным, но проводимое на основе приблизительных данных, может дать, вообще, токсичный результат.
Работа эта длительная, лучше, если есть с кем на эту тему подискутировать (коллеги или даже подчиненные), чтобы максимально поднять планку объективности выносимых оценок. Вообще, реструктуризация штата фирмы требует и оптимизации кадровой работы. Грамотный кадровик знает, что не стоит уходить от участия в спорах – в них рождается истина.
-
Схожим образом следует «персонифицировать» и издержки.
Затраты следует распределять между кадрами, выбирая в качестве весов те же критерии, которые брались при персонификации дохода. Легко и понятно, как правило, разделяется затраты по аренде помещения и оплата труда. С затратами на рекламу уже сложнее. А что же делать с прямыми издержками?
На самом деле, все просто: например, оцениваем менеджеров по продажам. Их выручка – продажи; а в затраты попадают и себестоимость проданной продукции, и все те дополнительные траты, которыми они, так или иначе, воспользовались (например, затраты на ту же рекламу).
Важно! Следует быть последовательным в выборе критериев, но заявление вполне допустимо (хоть и необязательно). Например, и менеджеры по продажам, и рабочие, которые обслуживают производственный комплекс и склад имеют единую базу по доходу (продажи), зато у них серьезно различается затратная часть. Здесь не составляется баланс. Задача процесса – выявить те должности, деятельность в рамках которой не требует создания дополнительного рабочего места.
Здесь еще раз нужно обратить внимание на необходимость иметь продвинутый финансовый учет: должна присутствовать возможность категоризации затрат не только по условному бухгалтерскому ранжиру, но и по более прикладным характеристикам (желательно таким, чтобы их понимал генеральный руководитель компании).
-
Далее, применительно к каждому выделенному структурному подразделению (или даже конкретному лицу) рядом выписываются 2 цифры:
- 1 значение — тот доход, который создается при его участии;
- 2 значение — присутствующие затраты.
Нагляднее всего сделать такой анализ в виде парных столбцов. И здесь начинается сравнимый процесс и толкование результатов, ведь оптимизация кадров предприятия должна быть осознанной и хорошо мотивированной. Обычно бывают результаты двух видов:
- столбик с выручкой существенно превышает столбик в затратах (т. н. «центры генерации прибыли» (ЦГП));
- столбик затрат просто больше, чем столбик дохода (обслуживающий персонал (ОП)).
Внимание! Люди и отделы, которые имеют условно отрицательную прибыльность, вовсе не являются обузой предприятия. Представьте, что пришлось бы определять, какой орган у человека главнее (тоже можно выделить периферию). Метод призван определить, чьи обязанности можно перераспределить между другими, а чью деятельность трогать не стоит.