Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Описание бизнес-процесса «Поиск и подбор персонала»». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Заявку на подбор персонала подает руководитель подразделения. Заявка оформляется на отдельном бланке установленного образца (Приложение 1). Каждая заявка оформляется на подбор одной штатной единицы с наименованием должности и подразделения. Если в подразделении возникает потребность в двух и более со- трудниках с идентичной должностью, то заявки оформляются отдельно на подбор каждой новой единицы. Заявка подается на имя директора по персоналу Компании с указанием желаемого срока выхода нового сотрудника на работу. После подтверждения Директором по персоналу заявки передаются в отдел по подбору персоналу ме- неджеру. Менеджер по подбору распределяет заявки между специалистами по подбору. Специалисты по подбору персонала согласовывают требования по заявкам с руководителями подразде- лений в течение двух дней после получения заявки. 4.1. Профиль кандидата Заявка на подбор нового сотрудника составляется в соответствии с требованиями к образованию, квалифи- кации, опыту, которые установлены в профессиональном профиле. Профиль кандидата (профессиональный профиль) разрабатывается отделом подбора персонала совместно с представителями подразделений компании. Для повышения качества подбираемого персонала профиль кандидата применяется при поиске и отборе соискателей на должность. Профиль кандидата должен содержать полную информацию об образовании, опыте, квалификации, лич- ностных компетенциях идеального работника на соответствующей должности. Эти данные являются основой первичной оценки кандидатов при отборе. Профиль кандидата разрабатывается в соответствии с формой установленного образца (Приложение 2). 4.2. Порядок согласования заявки отдела по подбору с производственным подразделением В случае возникновения необходимости замещения вакантной должности руководитель структурного под- разделения формулирует требования к соискателю и условия его занятости, излагая их в форме стандартного бланка Заявки на подбор персонала, подписывает ее и передает в отдел подбора персонала. После оформления заявки и передачи ее в отдел подбора персонала рекрутер, которому поручают подбор соответствующего работника, может уточнять требования к кандидату в случае необходимости у руководи- теля подразделения, от которого поступила заявка. Форма и время согласования и уточнения требований к кандидату на должность устанавливается сторонами самостоятельно. При необходимости служба персонала проводит мониторинг рынка труда и сообщает среднюю заработную плату по данной вакансии руководителю структурного подразделения, заполняющему заявку. В ситуации, когда подается заявка на должность, не предусмотренную действующим штатным расписа- нием, руководитель соответствующего подразделения готовит письменное обоснование введения новой должности, в котором указывает сумму компенсационного пакета, описание основных задач и функций со- трудника, изменения, которые необходимо внести в должностные инструкции существующих работников, взаимодействующих с новой штатной единицей. На основе этого обоснования и в случае признания его целесообразности директор Компании утверждает приказ о введении новой должности в штатное расписание предприятия. Днем принятия заявки в работу является дата утверждения заявки директором Компании. Общий срок конкурса не должен превышать одного месяца со времени появления вакансии. Для позиций высшего управ- ленческого уровня срок подбора определяется индивидуально в каждом конкретном случае. Подбор персонала проводится на конкурсной основе.
Анализировать какие специалисты нужны компании
Первый шаг к созданию хорошего плана подбора персонала – выяснить, каких специалистов вам не хватает и где есть разрыв в навыках, который нужно закрыть. Начать следует с анализа перспектив роста компании в ближайшее время. Обязательно стоит учитывать кадровую текучесть и предстоящие повышения, так как это напрямую влияет на потребности компании.
Оцените, какие отделы будут нуждаться в новых людях. Возможно, вы запускаете новый проект или важный член команды уходит – все эти детали следует предусмотреть.
Важно изучить, каких навыков не хватает вашей команде и какие понадобятся в ближайшем будущем. Это занимает немало времени, особенно если компания большая. Однако такой подход позволит вам сыграть на опережение и заранее быть готовым к предстоящей работе.
ПОРЯДОК ФОРМИРОВАНИЯ ЗАЯВОК НА ПОДБОР ПЕРСОНАЛА
Описание бизнес-процесса «Поиск и подбор персонала»
- Хорошее хранилище данных и удобный способ работать с ними
В «Тинькофф» у рекрутера есть удобная внутренняя система, в которой можно:
- искать кандидатов по интересующим нас параметрам;
- смотреть историю общения с кандидатом;
- возвращаться к кандидатам, которые чуть не дотянули или отказались от вакансии.
- Аналитическая система
Важно не только собирать информацию, но и уметь ее анализировать. Контроль над воронкой найма, анализ конверсии — это одна из ключевых составляющих работы рекрутера. Важно отслеживать статистику и понимать, за счет чего можно увеличивать конверсию в наем.
Например, важный показатель — процент отказов от офферов. Если рекрутер видит, что по какому-то потоку кандидаты все чаще нам отказывают по причине «финансовые ожидания», мы можем скорректировать подход к вознаграждению кандидатов. Еще это повлияет на то, как можно мотивировать текущих работников, чтобы им было комфортно работать в компании.
- Работа с партнерами
Партнерами в этом контексте мы называем агентства и автоматизированные сервисы, рекрутинговые SAAS-платформы. Чем лучше рекрутер управляет портфелем партнеров, тем эффективнее становится поиск кандидатов.
Наши внутренние кастдев-исследования показали, что ИТ-специалисты считают одним из самых важных критериев при выборе работодателя подходящую профессиональную среду, а также возможность нарабатывать экспертность и улучшать свою востребованность как специалиста. Другими словами, они выбирают работу по профессиональному окружению: тому, кто будет их окружать и у кого они смогут научиться новому.
Легче всего рассказывать про это потенциальным сотрудникам через профессиональные сообщества. Например, одно из самых крупных сообществ по машинному обучению — закрытое сообщество Open Data Science в Slack. В нем специалисты делятся тем, какие задачи они решают и доступ к каким экспертам у них есть. Активное участие в таком сообществе — хороший шанс для компании показать свою профессиональную среду и привлечь кандидатов.
В «Тинькофф» есть деврел-стратегия по разным ИТ-направлениям. В рамках этой стратегии наши эксперты:
- выступают на конференциях;
- публикуют статьи на «Хабре» и в других ИТ-сообществах;
- проводят внутренние митапы;
- участвуют во внешних митапах.
Предварительный отбор кандидатов
2.1. Сотрудники отдела кадров формируют предложения по кандидатурам для самостоятельных подразделений компании, исходя из соответствующих заявок (образец заявки дан в приложении), наличия вакансий и перспективных планов развития.
2.2. Сотрудник отдела кадров предупреждает кандидата об условиях конкурсного отбора и отсутствии гарантии принятия в штат. С учетом анкетных данных (см. приложение) сотрудник отдела кадров проводит предварительное интервью кандидата по рекомендуемой форме (см. приложение) и регистрирует его в специальном журнале (базе данных).
2.3. По итогам встречи сотрудник отдела кадров, проводящий собеседование, делает соответствующую запись на оборотной стороне анкеты, направляет ее и заполненный бланк предварительного интервью руководителю самостоятельного подразделения.
2.4. В случае отсутствия вакансии и заявки от подразделения анкетные данные специалиста, представляющего потенциальный интерес для компании, заносятся (при его согласии) в банк данных кадрового резерва.
Какие преимущества обеспечивает процесс внедрения положения о подборе персонала?
Надо сказать, что эти преимущества довольно серьезные. Их игнорирование сыграет не на руку хозяйствующему субъекту. Итак, какие же “преференции” получает организация, внедрившая регламент подбора персонала? В их числе следующие:
- обеспечение более эффективного управления кадровой стратегией;
- возможность дополнительного укрепления основ для обеспечения динамичного развития предприятия;
- создание новых “опций” для регулирования деятельности сотрудников;
- помощь топ-менеджменту предприятия в формировании коллектива ответственных, высококвалифицированных специалистов;
- организация более качественной работы по созданию благоприятного микроклимата в коллективе;
- помощь в распределении функций и обязанностей специалистов по кадровой работе и линейных руководителей;
- возможность реализации более продуманной корпоративной политики;
- внедрение современных технологий подбора персонала (это повысит уровень политики соцответственности).
Пишем положение о подборе персонала
Оценка кандидатов – ваша дополнительная гарантия того, что вы подойдете друг другу. С ее помощью HR-специалист:
- Узнает как можно больше информации о кандидате, которую можно добавить в базу и сохранить на будущее в случае, если кандидат не подойдет на требуемую вакансию
- Грамотно выстроит коммуникацию с кандидатом, покажет интерес со стороны компании, что всегда служит плюсом при дальнейшем общении и преимуществом при выборе между несколькими джоб-офферами со стороны потенциального сотрудника
- Отсеет кандидатов, которые не подходят компании по профессиональным компетенциям
- Заинтересует кандидата уже имеющимися кейсами компании и сразу вовлечет в поиск решений, которые в дальнейшем можно использовать в работе в случае успешного найма
- Обезопасит компанию от потенциально не подходящих ее ценностям личностей – например, токсичных кандидатов, которые проявляют признаки подобного общения еще в процессе рекрутинга
Если вы хотели бы учесть все предыдущие пункты, а также просто познакомиться с кандидатом, уделить ему время и быть на одной «волне» при личном общении, вам требуется пре-скрининг.
Методов пре-скрининга существует несколько, их можно использовать как последовательно, циклами оценки кандидатов в случае, если вы всерьез интересуетесь определенным человеком и намерены провести полномасштабную оценку, так и для конкретных целей.
Публикуем 25 вариантов оценки персонала при найме – они помогут вам при желании провести пре-скрининг «от и до».
5. Вопросы в описании вакансии
Скрининг можно планировать уже на этапе составления описания вакансии. Пропишите несколько общих стандартизированных вопросов в конце, чтобы кандидаты могли отправлять вам резюме уже с ответами.
Помните, что вопросов не должно быть больше 5-и, советуем также спрашивать у кандидатов на этом этапе что-нибудь, касающееся возможностей релокейта, пожеланий по рабочей обстановке, графику, обязанностям, зарплатным ожиданиям и т.д.
6. Сопроводительное письмо
Резюме кандидата может многое рассказать вам о его навыках, опыте и др. Но, если вы хотите узнать больше, попросите прислать сопроводительное письмо как часть процесса подачи заявки. Укажите, что в сопроводительном письме должны быть, например:
- Мнение кандидата о компании и вакансии, обязанностях, указанных в описании должности, свое видение этой работы
- Сильные стороны кандидата, которые можно применить на данной позиции
- Топ-3 идей, которые он хотел бы воплотить в жизнь на этой позиции
Помните, что вы можете просить у кандидата письмо не более чем на 1-2 страницы текста, и ориентироваться больше не на подробно расписанные преимущества, а на широту мысли, наличие идей, желание добиваться результатов с командой. Если вас интересует творческая сторона кандидата, сопроводительное письмо станет отличным материалом для изучения стиля.
9. Структурированное интервью
Это именно тот метод интервьюирования, который мы называем стандартным собеседованием. Вы встречаетесь с кандидатом напрямую, оффлайн или по видеосвязи, и более детально проходитесь по вакансии и его навыкам. Что важно уточнить при структурированном интервью:
- Хард-скиллы и софт-скиллы кандидата
- Его навыки, полученные на предыдущих местах работы: как применялись, каковы были результаты
- Ожидания от работы в команде: с какими бы людьми хотел поработать, что важно в командной работе, хочет ли уделять время индивидуальной работе над личными проектами
- Еще раз проговорить зарплатные ожидания
Структурированное интервью назвали не просто так: у этого метода должна быть четкая структура и план вопросов, по которому вы выслушаете кандидата и сможете проставить ему предварительные оценки по результату собеседования.
Лайфхак: выберите шкалу, если у вас нет интегрированной возможности ставить кандидату оценки. Отметьте, сколько баллов набрал кандидат по разным показателям. Систему оценивания применяют и на следующем этапе / методе.
10. Панельное интервью
Этот метод оценки персонала при найме рационально проводить после первой встречи, если кандидат и компания подходят друг другу, и требуется финальная оценка несколькими сотрудниками.
Для панельного собеседования заранее выбираются коллеги, которые будут непосредственно взаимодействовать с новичком: руководитель отдела, руководитель направления, будущий напарник и т.д. Формат такого интервью – короткие уточняющие вопросы по хард-скиллам, которые нужно уточнить перед принятием решения. Попросите коллег по команде найма подготовить их заранее.
После панельного собеседования команда найма также выставляет кандидату оценки, а HR-менеджер или HRM-система автоматически суммируют баллы.
11. Видео-интервью
Такой метод применяется в сферах, где требуется видеть, как человек ведет себя на камеру, либо для дополнительного стресс-фактора. Кандидату высылаются вопросы и просьба снять ответ на них в видеоформате. Он отправляет видео менеджеру, команда по найму смотрит результат и принимает решение.
Лайфхак: не забудьте указать требования к видео. Ничего сложного: HD-разрешение, дневной свет, чистый звук без посторонних шумов и однотонная одежда обычно решают любую ситуацию.
19. Слепой скрининг
Слепой скрининг или отбор вслепую – это метод, используемый компаниями для выбора кандидатов с минимальной предвзятостью. Как проводится отбор вслепую:
- из резюме удаляются данные о поле, возрасте и происхождении кандидата
- удаляется фото и другие личные данные
- каждому резюме или тестовому заданию присваивается уникальный идентификатор в рандомном порядке
- группа найма фокусируется только на навыках кандидата, чтобы оценить, подходят ли они для данной должности
- специалисты приступают к оценке каждой заявки, используя заранее установленные критерии
Чтобы объективно подготовить резюме, пре-тесты или тестовые задания кандидатов, HR-менеджер обязан исключить себя из группы оценивающих и убедиться, что никто из команды найма не знает, кому принадлежат идентификаторы работ.
20. Кейс-стади
Метод кейс-стади может применяться как онлайн, так и офлайн, на одном из этапов интервью. Кандидату дается реальный кейс компании или выдуманный на основе предыдущего опыта пример.
Задача этого метода – оценить, насколько быстро кандидат сможет сориентироваться и предложить решение проблемы. Иногда кейс-стади применяют, чтобы создать симуляцию брейншторминга и проверить, может ли кандидат генерировать качественные идеи и предлагать альтернативы.
21. Геймификация
Методы оценки персонала на этапе рекрутинга не обязательно должны быть серьезными и формальными. Можете использовать элементы геймификации или даже эдутейнмента, если выбрано несколько кандидатов, и предстоит познакомить их с компанией.
Лайфхак: потратьте время и запишите для ваших кандидатов видеогайд по этапам рекрутинга. Видео удобно крепить к назначению встреч, чтобы кандидат успел их посмотреть и вдохновиться корпоративной атмосферой. В качестве альтернативного варианта геймификации предложите поискать спрятанный на сайте бонус для кандидатов на внимательность. Пока они будут искать информацию, успеют прочесть о работе компании.
22. Групповое интервью
Один из стрессовых методов оценки кандидатов, когда интервью назначается одновременно нескольким кандидатам, и они должны продемонстрировать свои навыки коммуникации, самопрезентации и решения проблем, находясь в одной комнате с другими претендентами.
23. Симуляция работы
Предложите кандидату выйти на один день на работу. Пригласите его на реальное собрание, но предварительно попросите коллег уделить внимание новичку и попробовать вовлечь его в продуктивное обсуждение. Понятно, что первый блин комом – но вдруг в процессе симуляции обсуждения вы увидите, что человек на 100% подходит вам по духу?
24. Хакатон
Один из самых затратных методов оценки кандидатов, но и самый стоящий. Если вы – представитель крупной компании, готовой вкладываться в проекты и не жалеть на экспериментах, предложите провести хакатон проектов – совместный одно- или двухдневный практикум, на котором кандидаты смогут разработать, собрать воедино и презентовать проекты по заданной теме. Лучшим из лучших предложите грант и работу, остальным – возможность представить свою идею, которая будет рассмотрена жюри. Кто знает, может быть, именно ее реализует компания в будущем?
25. Оплачиваемый пробный проект
Разумно применять этот метод, если сомневаетесь не вы, а кандидат. Видите, что человек подходит вам по всем параметрам, но не вполне уверен, стоит ли выбирать вас? Предложите ему индивидуальный проект, за реализацию которого он получит вознаграждение. В процессе работы вовлекайте новичка в коллектив, знакомьте с компанией и показывайте свои преимущества.
Надо сказать, что эти преимущества довольно серьезные. Их игнорирование сыграет не на руку хозяйствующему субъекту. Итак, какие же “преференции” получает организация, внедрившая регламент подбора персонала? В их числе следующие:
- обеспечение более эффективного управления кадровой стратегией;
- возможность дополнительного укрепления основ для обеспечения динамичного развития предприятия;
- создание новых “опций” для регулирования деятельности сотрудников;
- помощь топ-менеджменту предприятия в формировании коллектива ответственных, высококвалифицированных специалистов;
- организация более качественной работы по созданию благоприятного микроклимата в коллективе;
- помощь в распределении функций и обязанностей специалистов по кадровой работе и линейных руководителей;
- возможность реализации более продуманной корпоративной политики;
- внедрение современных технологий подбора персонала (это повысит уровень политики соцответственности).
Если руководство и HR-менеджеры решат сделать документ масштабным и объемным, обязательно затрагивающим все важные кадровые моменты, они могут интегрировать в положение следующие составляющие:
- систему адаптации работников, вновь приходящих на предприятие;
- главные правила адаптационной деятельности;
- раздел о порядке проведения внутреннего рекрутмента;
- регламент процессов бюджетирования затрат на эффективный поиск персонала.
2.1. Подбор персонала проводится на конкурсной основе.
2.2. В случае возникновения необходимости замещения вакантной должности, Руководитель структурного подразделения формулирует требования к соискателю и условия его занятости, излагая их в форме стандартного бланка Заявки на подбор персонала (Приложение 1), подписывает ее и передает в Службу персонала.
При необходимости, Служба персонала проводит мониторинг рынка труда и сообщает среднюю заработную плату по данной вакансии Руководителю структурного подразделения, заполняющему Заявку.
Документооборот при подборе персонала
1. Общие положения
1.1. Ротация персонала — это перемещение кадров внутри Общества в целях наиболее рационального использования трудового потенциала сотрудника, создания условий для самореализации его как личности и профессионала.
1.2. Ротация персонала может быть:
— горизонтальной:
— продвижение из одной квалификационной категории в другую в результате последовательного повышения и углубления знаний по избранной специальности;
— продвижение из одного подразделения в другое в целях освоения новой профессии, специальности, углубления знаний о предприятии;
— вертикальной — продвижение по иерархии должностей линейных руководителей предприятия (см. Положение о кадровом резерве);
— нисходящей — перемещение на нижестоящую должность.
1.3. Источником ротаций персонала могут быть результаты деловой оценки (см. Положение о деловой оценке).
1.4. Настоящее Положение о ротации описывает перемещения только внутри Общества.
2. Замещение вакантных мест специалистов, руководителей за счет внутренних источников (внутрифирменный конкурс на замещение вакансии)
2.1. В конкурсе на замещение вакантного места специалистов, руководителей может принимать участие любой сотрудник предприятия вне зависимости от стажа работы в Обществе.
Итак, мы пришли к выводу, что в некоторых случаях, оценив соотношение денежных и временных затрат на прямой поиск и на вознаграждение агентству, бывает целесообразнее воспользоваться услугами сторонних профессионалов. Однако сотрудники любой организации – это не просто винтики. Это ее «тело и дух»! Поэтому к подбору персонала надо относиться очень серьезно: допустив здесь промах – наводнив компанию неправильными людьми, – можно поставить на грань гибели всю организацию. Либо пойдет «отторжение новой ткани», либо начнутся «процессы гниения на стыках».
…наводнив компанию неправильными людьми, – можно поставить на грань гибели всю организацию…
Соответственно, эти показатели и должны стать главным мерилом оценки качества персонала, подобранного извне. Если отторжение – процент уволенных или уволившихся во время испытательного срока резко вырос, – значит что-то не так с подбором. Если главные показатели эффективности работы новых сотрудников, пришедших на работу в компанию, ощутимо и массово хуже таких же показателей их предшественников, то это тоже четко указывает на наличие проблем с подбором. Но это та обратная связь, которая хотя и очень хорошо иллюстрирует ситуацию, но дает оценку постфактум. А для того, чтобы наладить эту работу, простой констатации факта недостаточно. Поэтому…
По данным кадрового агентства Kelly Services, главные требования компаний к исполнителю – это качество подбираемого персонала, знание отрасли заказчика и цена. Кроме того, важны опыт работы агентства в этом направлении, используемые технологии и широта охвата поиска.
Как искать? Интернет, разумеется, и отзывы партнеров-смежников, которые когда-то воспользовались аналогичными услугами. Последнее более надежно. Логика: если агентство качественно выполнило работу для них, то с большей степенью вероятности и для вас постарается и выполнит столь же успешно. Имя компании, ее послужной список, время функционирования на рынке также важны, конечно. Можно попытаться проанализировать правовые и иные риски, выяснить, не тянется ли за агентством шлейв из судебных споров. Но все это – в теории.
На деле же все познается методом проб и личных ошибок. Случается, что даже очень «именитые» агентства, берущие за свои услуги в два, а то и в три раза больше прочих, выполняют свою работу на твердый неуд. К примеру, однажды у нас в компании возникла потребность в периодическом найме, было сформулировано требование-«техзадание». Во время собеседования выяснилось, что один из представленных нам кандидатов не соответствует даже формальным требованиям, которые были прописаны в заявке. Другой даже не понял, куда его приглашают, и когда ему объяснили, чем он будет заниматься, заявил, что это его не интересует. И наоборот – попадаются очень небольшие агентства со штатом в несколько сотрудников, очень дорожащие своими клиентами. Готовые очень много работать и подстраиваться под заказчиков. Они как раз могут порой дать лучший результат, чем «титаны отрасли» и «динозавры индустрии».
Каких только советов не услышишь по этой части. Но что бы там ни говорили, по сути своей «техзадание» для кадрового агентства – та же должностная инструкция, которую можно взять в отделе кадров. Разумеется, если это действительно детальная инструкция, а не «фетиш», состряпанный исключительно для того, чтобы демонстрировать его проверяющим органам как свидетельство своей добропорядочности. Такая формальная «бумажка» не является, разумеется, действенным инструментом для поиска нужного персонала. В этом случае специально для рекрутеров ее нужно, как книгу, выпустить в «новом издании, переработанном и дополненном». Сторонние рекрутеры не знают, разумеется, внутренней политики компании. Но они должны суметь ответить практически на любые распространенные вопросы потенциальных кандидатов. И помочь им в этом – в наших же интересах. Хорошему рекрутеру порой по силам найти иголку в стоге сена и заманить специалиста по продаже кондиционеров в Антарктиду. Но он не найдет сказочное «то – не знаю что». Да и соискатель не клюнет на блеклую наживку и не пойдет туда, где «туман, густая пелена».
…зарплата «по договоренности», может, кого и заинтригует, но большинство – отпугнет. Если компания не знает точно, что она ищет – она не знает и сколько это стоит…
Название организации, наименование должности, регион – с этим вроде бы все понятно – указать нужно обязательно. Обязанности искомого специалиста, условия труда, размер зарплаты и ее «колор» – тоже, причем побольше конкретики и деталей. При массовом поиске линейного персонала – достаточно полным наименованием должности, параметрами подразделения, в котором придется трудиться новичку, структурой подчиненности (кем он и кто им будет руководить) и будущей зарплатой соискателя. Кстати, о зарплате: формулировка «по договоренности», может, кого и заинтригует, но большинство – отпугнет. Если компания не знает точно, что она ищет – она не знает и сколько это стоит. А готовность компании нести затраты по поиску персонала без понимания того, зачем ей это надо, для здравомыслящего человека является сигналом, что компания эта не очень хорошая. Многие боятся, что «по договоренности» окажется ниже рынка. Отпугнет кандидатов и указание слишком большой «зарплатной вилки». Ведь если анонсируется возможность заработать «от 30 до 60 тысяч», то понятно, что платить, скорее всего, будут именно 30, а то и 25. Ведь ясно, что на 30 – это одна работа, а на 60 – кардинально другая. Кстати, на этапе подготовки задания можно попросить представителей кадрового агентства провести анализ рынка, чтобы понять, какой специалист нужен и сколько такие специалисты стоят. Наведут справки, сообщат вам, и вы решите, можете ли это себе позволить. То есть еще до первичного собеседования можно понять, что искать людей надо как-то по другому и каких-то других. Это лучше, чем после нескольких месяцев исканий прийти к выводу, что найти человека на эти деньги невозможно.
Не хотите, чтобы информация о том, что вы в срочном порядке и на такую-то зарплату набираете персонал, случайно стала достоянием конкурентов – ваше право. Интересно, что и рекрутер весьма заинтересован в том, чтобы его попросили не разглашать название компании. Крупная, занимающаяся тем-то, и все. Ведь если стоит название, то теоретически любой увидевший вакансию соискатель может обратиться в компанию напрямую, минуя агентство, и – прощайте, бонусы. Но все же возможность указать название компании – это большой плюс, даже при работе с кадровыми агентствами.
Методы поиска персонала
3.1. Служба персонала организует поиск, используя различные методы, зависящие от уровня и требований, предъявляемых к вакантной должности.
К методам поиска и подбора соискателей относятся следующие:
— ротация (внутренний набор);
— использование базы данных кандидатов;
— использование специализированных сайтов сети Интернет;
— использование печатных изданий;
— использование услуг кадровых агентств;
— использование услуг рекрутинговых агентств;
— использование услуг государственных центров занятости;
— прямой поиск соискателей;
3.2. Внутренний набор предполагает анализ внутренних ресурсов среди сотрудников с целью:
— сокращения расходов на поиск и упрощения процедуры подбора;
— реализации программы профессионального развития сотрудников.
3.3. Внутренний набор осуществляется следующим образом:
— информирование сотрудников об открытии вакансии;
— сбор и анализ информации о сотрудниках, желающих участвовать в конкурсе на замещение вакантной должности;
— собеседования кандидатов с должностными лицами Компании (представителем Службы персонала, Руководителем структурного подразделения, в котором существует вакансия, Директором и др.);
— принятие окончательного решения о приеме кандидата на вакантную должность;
— оформление трудового договора в соответствии с действующим законодательством;
— информирование сотрудников Компании о закрытии вакансии.
3.4. Поиск с помощью базы данных предполагает выявление претендентов на замещение вакансии из числа уже имеющихся кандидатов в базе.
3.5. В случаях подбора кандидатов с использованием сети Интернет и СМИ предполагается:
— разместить объявление об имеющейся вакансии на специализированных сайтах;
— опубликовать объявление в средствах массовой информации;
— оформить договор на оказание услуг (при необходимости).
3.6. В случае подбора соискателей с использованием услуг кадровых, рекрутинговых агентств, государственных центров занятости работа ведется согласно договору об оказании услуг.
3.7. Прямой поиск кандидатов осуществляется посредством:
— поиска информации о компаниях и потенциальных кандидатах;
— сбора рекомендаций;
— установления контакта с интересующими кандидатами.
Документооборот при подборе персонала
Подбор персонала в компании ООО «Тригора» (далее — Компания) направлен на активное привлечение трудовых ресурсов различной квалификации, имеющих не только базовое профильное образование, но и практический опыт в сфере бизнеса, который ведет Компания.
Основной целью подбора персонала является своевременная комплектация Компании эффективно работающим персоналом в нужном количестве для достижения стратегических и тактических целей предприятия.
Подбор персонала в Компании проводится для поддержания бизнеса, реализации ее стратегических целей и для решения следующих задач:
- повышения качества профессиональных и личностных компетенций Компании;
- создания позитивной репутации Компании как работодателя и бизнес-партнера;
- реализации бизнес-программ и стратегий в целях привлечения прибыли в Компанию.
Процесс подбора и найма персонала призван обеспечить Компанию достаточным количеством компетентного персонала. Подбор кандидатов на вакантные должности в организации находится в ведении отдела подбора персонала. Обязательством Общества о принятии на работу является заявление о приеме на работу, оформленное в соответствии с трудовым законодательством. Также обязательством о приеме на работу Компания признает на основе внутренних корпоративных актов предложение о работе, оформленное на официальном бланке компании, заверенное печатью и подписью генерального директора (Job-offer).
Подбор персонала осуществляется на вновь вводимые в структуру Компании должности или при замене увольняющегося/увольняемого сотрудника.
- Назначение регламента
Настоящий документ (далее — Регламент) предназначен для установления норм, правил и требований к качеству системы подбора персонала Компании. Регламент является основным документом, которым должны руководствоваться все участники процесса подбора, осуществляющие поиск и найм персонала, представляющие интересы Компании на рынке труда и перед соискателями на свободные должности.
- Нормы, руководствуясь которыми составляются локальные документы по подбору персонала
Локальные документы, такие как Регламент, заявки на подбор, предложение о работе, документы для оценки соискателей, профессиональные тесты, которые необходимы для реализации качественного процесса подбора персонала, оформляются в соответствии с нормами гражданского, трудового, административного законодательства в части соблюдения прав о личной информации, причинении морального вреда, соблюдения условий приема на работу и других.
Также локальные документы составляются в соответствии с корпоративной политикой и на основе ранее разработанных корпоративных положений, устанавливающих нормы корпоративной культуры, внутренних коммуникаций, правил поведения в Компании.
- Принципы подбора персонала
С целью соблюдения норм и правил корпоративных положений в Компании устанавливаются следующие принципы подбора персонала:
- планирование количества персонала осуществляется таким образом, чтобы заблаговременно учесть потребности бизнеса в росте персонала требуемой квалификации;
- планирование найма персонала происходит на долгосрочной и краткосрочной основе;
- долгосрочная потребность определяется бизнес-планом, краткосрочную потребность определяют руководители подразделений в ходе оперативного мониторинга распределения ресурсов по бизнес-проектам и наполняемости рабочих мест;
- Компания осуществляет подбор персонала с использованием открытых источников информации;
- в процессе подбора и найма соблюдается принцип независимости и равных условий отбора в отношении сотрудников, конкурирующих компаний;
- подбор осуществляется с соблюдением принципов непредвзятости в отношении кандидатов.
Подбор персонала — процедуры, включающие поиск, профессиональную оценку, отбор, найм новой рабочей силы для Компании.
Методы подбора — способы, которые применяет рекрутер для поиска отбора и первичной оценки кандидата на открытую вакансию.
Источники подбора — ресурсы рынка труда, которые содержат информацию о потенциальных претендентах и соискателях на замещение должности.
Рекрутер — сотрудник отдела подбора персонала Компании, в должностные обязанности которого входят функциональные задачи по подбору персонала и адаптации новых сотрудников в первые дни пребывания в Компании.
Заказчик — Компания в лице генерального директора и руководителей подразделений, которые уполномочены составлять заявки на подбор персонала.
Потребность Компании в персонале определяется на основе данных о развитии бизнеса организации, бизнеспланов подразделений и прогнозируется на год. В соответствии с планами развития подразделений руководители устанавливают новые должности. Расчет потребности в новых должностях осуществляется совместно с ответственным специалистом отдела персонала. Директор по персоналу утверждает потребность в новых сотрудниках и передает данные в отдел кадров. Каждая новая должностная единица вносится в штатное расписание.
- Данные для расчета потребности в персонале
Для расчета потребности в новых сотрудниках учитываются следующие данные:
- текучести персонала в Компании и в среднем по отрасли;
- сезонных изменений рынка труда, снижения и увеличения активности на рынке труда;
- предложений вузов;
- сезонных эпидемий вирусных заболеваний;
- декретных отпусков;
- по времени отсутствия сотрудников, находящихся в длительных командировках;
- увеличения рабочих мест в соответствии с расширением производства;
- освобождения должностей в результате реализации программы индивидуальной карьеры и повышения сотрудников на позиции руководителей;
- ротацииуправленческого персонала в филиалы и дочерние предприятия.
- Расчет нагрузки отдела подбора персонала
Отдел по подбору персонала производит расчет средней численности открытых вакансий на месяц. Из расчета среднего числа потребности в новых сотрудниках рассчитывается рабочая нагрузка специалистов отдела подбора персонала. Менеджер по персоналу распределяет нагрузку между рекрутерами и представляет ежемесячный отчет Директору по персоналу.
Заявку на подбор персонала подает руководитель подразделения. Заявка оформляется на отдельном бланке установленного образца (Приложение 1). Каждая заявка оформляется на подбор одной штатной единицы с наименованием должности и подразделения. Если в подразделении возникает потребность в двух и более сотрудниках с идентичной должностью, то заявки оформляются отдельно на подбор каждой новой единицы.
Заявка подается на имя директора по персоналу Компании с указанием желаемого срока выхода нового сотрудника на работу.
После подтверждения Директором по персоналу заявки передаются в отдел по подбору персоналу менеджеру. Менеджер по подбору распределяет заявки между специалистами по подбору.
Специалисты по подбору персонала согласовывают требования по заявкам с руководителями подразделений в течение двух дней после получения заявки.
- Профиль кандидата
Заявка на подбор нового сотрудника составляется в соответствии с требованиями к образованию, квалификации, опыту, которые установлены в профессиональном профиле.
Профиль кандидата (профессиональный профиль) разрабатывается отделом подбора персонала совместно с представителями подразделений компании. Для повышения качества подбираемого персонала профиль кандидата применяется при поиске и отборе соискателей на должность.
Профиль кандидата должен содержать полную информацию об образовании, опыте, квалификации, личностных компетенциях идеального работника на соответствующей должности. Эти данные являются основой первичной оценки кандидатов при отборе. Профиль кандидата разрабатывается в соответствии с формой установленного образца (Приложение 2).
- Порядок согласования заявки отдела по подбору с производственным подразделением
В случае возникновения необходимости замещения вакантной должности руководитель структурного подразделения формулирует требования к соискателю и условия его занятости, излагая их в форме стандартного бланка Заявки на подбор персонала, подписывает ее и передает в отдел подбора персонала.
После оформления заявки и передачи ее в отдел подбора персонала рекрутер, которому поручают подбор соответствующего работника, может уточнять требования к кандидату в случае необходимости у руководителя подразделения, от которого поступила заявка. Форма и время согласования и уточнения требований к кандидату на должность устанавливается сторонами самостоятельно.
При необходимости служба персонала проводит мониторинг рынка труда и сообщает среднюю заработную плату по данной вакансии руководителю структурного подразделения, заполняющему заявку.
В ситуации, когда подается заявка на должность, не предусмотренную действующим штатным расписанием, руководитель соответствующего подразделения готовит письменное обоснование введения новой должности, в котором указывает сумму компенсационного пакета, описание основных задач и функций сотрудника, изменения, которые необходимо внести в должностные инструкции существующих работников, взаимодействующих с новой штатной единицей.
На основе этого обоснования и в случае признания его целесообразности директор Компании утверждает приказ о введении новой должности в штатное расписание предприятия.
Днем принятия заявки в работу является дата утверждения заявки директором Компании. Общий срок конкурса не должен превышать одного месяца со времени появления вакансии. Для позиций высшего управленческого уровня срок подбора определяется индивидуально в каждом конкретном случае.
Подбор персонала проводится на конкурсной основе.
Метод поиска новых сотрудников выбирается в зависимости от сложности процедуры подбора, уровня квалификации, места должности в структуре управления Компанией.
В Компании приняты следующие правила выбора метода подбора персонала.
- Массовый подбор персонала
Применяется для подбора большого количества сотрудников с низкой квалификацией. Отдел по подбору персонала проводит подбор специалистов самостоятельно без помощи сторонних подрядчиков.
- Простой поиск
Направлен на привлечение основной массы специалистов операционного уровня. Отдел по подбору самостоятельно осуществляет поиск и подбор специалистов средней и высокой квалификации по заявкам руководителей подразделений.
- Executive search
Используется для поиска редких специалистов и/или управленцев среднего звена. Ответственность за подбор уникальных специалистов и руководителей несет менеджер отдела подбора персонала. В случае необходимости менеджер по подбору персонала обращается в кадровые агентства, с которыми Компания состоит в договорных отношениях по оказанию услуг поиска и подбора персонала.
Менеджер по подбору персонала готовит письменное обоснование для обращения в агентство по подбору персонала и подает его директору по подбору персонала. В письменном обращении указываются следующие данные:
- наименование должности в структуре управления Компанией;
- наименование кадрового агентства, которое будет выполнять заказ на подбор;
- сроки поиска, в соответствии с заявкой руководителя подразделения компании;
- обоснование причин, по которым отдел по подбору персонала не может самостоятельно выполнить заказ на подбор данного сотрудника.
- Источники поиска персонала
Служба персонала организует подбор персонала, используя различные источники поиска, зависящие от уровня и требований, предъявляемых к вакантной должности.
- В качестве основных источников поиска и подбора персонала в Компании принимаются:
- поисковые системы Интернет, с которыми Компания заключает договор на оказание услуг (HeadHunter, Superjob);
- открытые поисковые системы, которые предоставляют право пользования информацией о соискателях без заключения договора;
- базы данных кадровых агентств, с которыми Компания заключила договор подряда или договор на оказание услуг;
- центры труда и занятости, в которые Компания обращается для поиска персонала в регионах и покрытия потребности персонала в центральном офисе;
- средства массовой информации, периодические издания, публикующие объявления частных лиц и работодателей о поиске и предоставлении работы, которые приобретаются Компанией каждый месяц по мере обновления публикаций;
- компании, работающие в идентичном секторе бизнеса.
- В Компании не рекомендуется применять следующие источники поиска:
- рекомендации сотрудников Компании, состоящих в дружеских или родственных отношениях с работником, предлагаемым на открытую вакансию. Приоритетным считать профессиональное тестирование;
- рекомендации работодателя, Компанию которого покинул нанимаемый работник. Для того чтобы избежать субъективной оценки и не полагаться только на предыдущий опыт сотрудников, в Компании не рекомендуется обращаться к предыдущему нанимателю работника. Вместо этого отделу персонала рекомендуется проводить испытание сотрудников на выявление потенциальных способностей кандидатов.
- Внутренний набор персонала
Внутренний набор персонала предполагает в качестве источника поиска анализ внутренних ресурсов среди сотрудников.
Внутренний поиск осуществляется в случаях:
- необходимости сокращения расходов на поиск и упрощения процедуры подбора;
- реализации программы профессионального развития сотрудников.
Для внутреннего поиска персонала отдел по подбору персонала информирует сотрудников об открытии вакансии. Получив заявления сотрудников, желающих пройти конкурс, уполномоченный специалист отдела подбора персонала собирает и анализирует информацию о сотрудниках.
После выбора кандидатов, наиболее соответствующих требованиям профессионального профиля, специалист направляет анкетные данные о работниках руководителю подразделения, для которого осуществляется подбор.
Претендент на должность проходит собеседования в обычном, установленном порядке с должностными лицами Компании (представителем Службы персонала, руководителем структурного подразделения, в котором существует вакансия, директором и др.).
Принятие окончательного решения о приеме кандидата на вакантную должность в случае внутреннего подбора осуществляется в обычном порядке, принятом для отбора соискателей на открытую вакансию.
- Поиск с помощью базы данных о соискателях
Поиск с помощью базы данных предполагает выявление претендентов на замещение вакансии из числа уже имеющихся кандидатов в базе.
В случае если освобождается вакансия, для которой был создан резерв соискателей, то эта вакансия заполняется по возможности из тех соискателей, которые отмечены в базе как удачно прошедшие собеседование, но не принятые в Компанию в силу различных обстоятельств на тот момент.
Источники набора персонала
Источники пополнения кадров бывают:
- Внутренними — уже работающие в компании сотрудники. Это может быть как повышение по службе, так и перевод из одного подразделения в другое, привлечение уволившихся ранее по объективным причинам специалистов. Многие предприятия и организации (как государственные, так и коммерческие) формируют кадровый резерв, «растят» свои кадры. При появлении вакантной руководящей должности или при создании новых структурных единиц зачастую открытые позиции закрывают из состава кадрового резерва.
- Внешними — работники, принимаемые в компанию «со стороны».
Оба вида источников имеют «плюсы» и «минусы»:
| Плюсы и минусы | Источники привлечения персонала | |
| Внутренние | Внешние | |
| Преимущества |
|
|
| Недостатки |
|
|
Обзор современных трендов в рекрутменте
Мир меняется, поэтому и критерии к отбору персонала должны периодически пересматриваться.
Сегодня можно выделить 7 главных трендов:
- Акцент не только на IQ (коэффициент интеллекта), но и на EQ (коэффициент эмоционального интеллекта).
- Алгоритмизация критериев отбора персонала при приеме на работу, в частности при массовом найме, с целью автоматизации некоторых его этапов.
- Оценка кандидатов не столько по образованию, сколько по наличию потенциала, умению учиться и наличию способности к самосовершенствованию.
- Учет уровня развития soft skills у претендентов при подборе на вакантное место.
- Соответствие ценностей и жизненных установок соискателя корпоративной культуре, принятой в компании.
- Использование соцсетей как альтернативного источника сведений о кандидате. Важность цифровой репутации.
- Разработка критериев и методик отбора персонала, которые помогают выявить наличие инновационного мышления у соискателей и предоставляют кандидатам возможность продемонстрировать нестандартные подходы к решению кейсов.
Рекрутмент – важный процесс в работе компании, ведь грамотные специалисты – залог процветания бизнеса. Поэтому к выбору методов и критериев отбора персонала надо подходить с большой долей ответственности.
Система оценивания должна разрабатываться с учетом специфики деятельности предприятия, особенностей конкретной должности, а также трендов, которые на данный момент существуют в рекрутменте. Только при таком комплексном подходе HR-специалист сможет собрать сильную и эффективную команду профессионалов.
Формирование заявки на подбор
2.1. Подбор персонала проводится на конкурсной основе.
2.2. В случае возникновения необходимости замещения вакантной должности, Руководитель структурного подразделения формулирует требования к соискателю и условия его занятости, излагая их в форме стандартного бланка Заявки на подбор персонала (Приложение 1), подписывает ее и передает в Службу персонала.
При необходимости, Служба персонала проводит мониторинг рынка труда и сообщает среднюю заработную плату по данной вакансии Руководителю структурного подразделения, заполняющему Заявку.
2.3. В ситуации, когда подается Заявка на должность, не предусмотренную действующим штатным расписанием, Руководитель соответствующего подразделения готовит письменное обоснование введения новой должности, в котором указывает сумму компенсационного пакета, описание основных задач и функций сотрудника, изменения, которые необходимо внести в должностные инструкции существующих работников, взаимодействующих с новой штатной единицей.
На основании этого и в случае признания целесообразности данного обоснования, Директор Компании утверждает приказ о введении новой должности в штатное расписание предприятия.
2.4. Днем принятия Заявки в работу является дата утверждения Заявки Директором Компании. Общий срок конкурса не должен превышать одного месяца со времени появления вакансии. Для позиций высшего управленческого уровня срок подбора определяется индивидуально, в каждом конкретном случае.
Формирование заявки на подбор
2.1. Подбор персонала проводится на конкурсной основе.
2.2. В случае возникновения необходимости замещения вакантной должности, Руководитель структурного подразделения формулирует требования к соискателю и условия его занятости, излагая их в форме стандартного бланка Заявки на подбор персонала (Приложение 1), подписывает ее и передает в Службу персонала.
При необходимости, Служба персонала проводит мониторинг рынка труда и сообщает среднюю заработную плату по данной вакансии Руководителю структурного подразделения, заполняющему Заявку.
2.3. В ситуации, когда подается Заявка на должность, не предусмотренную действующим штатным расписанием, Руководитель соответствующего подразделения готовит письменное обоснование введения новой должности, в котором указывает сумму компенсационного пакета, описание основных задач и функций сотрудника, изменения, которые необходимо внести в должностные инструкции существующих работников, взаимодействующих с новой штатной единицей.
На основании этого и в случае признания целесообразности данного обоснования, Директор Компании утверждает приказ о введении новой должности в штатное расписание предприятия.
2.4. Днем принятия Заявки в работу является дата утверждения Заявки Директором Компании. Общий срок конкурса не должен превышать одного месяца со времени появления вакансии. Для позиций высшего управленческого уровня срок подбора определяется индивидуально, в каждом конкретном случае.
МЕТОДЫ ПОИСКА ПЕРСОНАЛА
Метод поиска новых сотрудников выбирается в зависимости от сложности процедуры подбора, уровня
квалификации, места должности в структуре управления Компанией.
В Компании приняты следующие правила выбора метода подбора персонала.
5.1. Массовый подбор персонала
Применяется для подбора большого количества сотрудников с низкой квалификацией. Отдел по подбору
персонала проводит подбор специалистов самостоятельно без помощи сторонних подрядчиков.
5.2. Простой поиск
Направлен на привлечение основной массы специалистов операционного уровня. Отдел по подбору само-
стоятельно осуществляет поиск и подбор специалистов средней и высокой квалификации по заявкам руко-
водителей подразделений.
5.3. Executive search
Используется для поиска редких специалистов и/или управленцев среднего звена. Ответственность за под-
бор уникальных специалистов и руководителей несет менеджер отдела подбора персонала. В случае необхо-
димости менеджер по подбору персонала обращается в кадровые агентства, с которыми Компания состоит
в договорных отношениях по оказанию услуг поиска и подбора персонала.
Менеджер по подбору персонала готовит письменное обоснование для обращения в агентство по подбору персо-
нала и подает его директору по подбору персонала. В письменном обращении указываются следующие данные:
– наименование должности в структуре управления Компанией;
– наименование кадрового агентства, которое будет выполнять заказ на подбор;
– сроки поиска, в соответствии с заявкой руководителя подразделения компании;
– обоснование причин, по которым отдел по подбору персонала не может самостоятельно выполнить за-
каз на подбор данного сотрудника.
5.4. Источники поиска персонала
Служба персонала организует подбор персонала, используя различные источники поиска, зависящие от уров-
ня и требований, предъявляемых к вакантной должности.
5.4.1. В качестве основных источников поиска и подбора персонала в Компании принимаются:
– поисковые системы Интернет, с которыми Компания заключает договор на оказание услуг (HeadHunter,
Superjob);
– открытые поисковые системы, которые предоставляют право пользования информацией о соискателях
без заключения договора;
– базы данных кадровых агентств, с которыми Компания заключила договор подряда или договор на ока-
зание услуг;
– центры труда и занятости, в которые Компания обращается для поиска персонала в регионах и покрытия
потребности персонала в центральном офисе;
– средства массовой информации, периодические издания, публикующие объявления частных лиц и ра-
ботодателей о поиске и предоставлении работы, которые приобретаются Компанией каждый месяц по мере
обновления публикаций;
– компании, работающие в идентичном секторе бизнеса.
5.4.2. В Компании не рекомендуется применять следующие источники поиска:
– рекомендации сотрудников Компании, состоящих в дружеских или родственных отношениях с работником,
предлагаемым на открытую вакансию. Приоритетным считать профессиональное тестирование;
– рекомендации работодателя, Компанию которого покинул нанимаемый работник. Для того чтобы из-
бежать субъективной оценки и не полагаться только на предыдущий опыт сотрудников, в Компании не реко-
мендуется обращаться к предыдущему нанимателю работника. Вместо этого отделу персонала рекомендуется
проводить испытание сотрудников на выявление потенциальных способностей кандидатов.
5.4.3. Внутренний набор персонала
Внутренний набор персонала предполагает в качестве источника поиска анализ внутренних ресурсов среди
сотрудников.
Внутренний поиск осуществляется в случаях:
– необходимости сокращения расходов на поиск и упрощения процедуры подбора;
– реализации программы профессионального развития сотрудников.
Для внутреннего поиска персонала отдел по подбору персонала информирует сотрудников об открытии
вакансии. Получив заявления сотрудников, желающих пройти конкурс, уполномоченный специалист отдела
подбора персонала собирает и анализирует информацию о сотрудниках.
После выбора кандидатов, наиболее соответствующих требованиям профессионального профиля, спе-
циалист направляет анкетные данные о работниках руководителю подразделения, для которого осущест-
вляется подбор.
Претендент на должность проходит собеседования в обычном, установленном порядке с должностными
лицами Компании (представителем Службы персонала, руководителем структурного подразделения, в ко-
тором существует вакансия, директором и др.).
Принятие окончательного решения о приеме кандидата на вакантную должность в случае внутреннего
подбора осуществляется в обычном порядке, принятом для отбора соискателей на открытую вакансию.
5.4.4. Поиск с помощью базы данных о соискателях
Поиск с помощью базы данных предполагает выявление претендентов на замещение вакансии из числа уже
имеющихся кандидатов в базе.
В случае если освобождается вакансия, для которой был создан резерв соискателей, то эта вакансия запол-
няется по возможности из тех соискателей, которые отмечены в базе как удачно прошедшие собеседование,
но не принятые в Компанию в силу различных обстоятельств на тот момент.
Раздел 6.
БАЗА ДАННЫХ О СОИСКАТЕЛЯХ
6.1. Наполнение разделов базы данных о соискателях
В целях повышения качества процедур подбора персонала, хранения и пользования данными о подборе
в Компании ведется База данных о соискателях.
Информацию о кандидате в Базу данных заносит специалист отдела подбора персонала, у которого эта
вакансия в работе. Либо специалист отдела, который первым получил резюме от соискателя или по другим
каналам. Информация о кандидате должна содержать фамилию и имя, дату занесения информации в базу,
резюме кандидата, данные об источнике, где было найдено резюме, также название должности, на которую
претендует кандидат, информацию о контактных данных. В случае если резюме поступило от кадрового
агентства без указания контактной информации, то в базу вносятся данные о кадровом агентстве и контактом
лице, с которым будет вестись работа по данному кандидату.
По каждому соискателю в базу систематически вносится информация о том, на какой стадии находится
работа рекрутера с кандидатом. В случае если с кандидатом не ведется работа более пяти дней и нет никаких
пометок о том, какие договоренности имеются с данным соискателем, менеджер отдела подбора персонала
должен устранить недочеты в работе с базой данных, выяснить у соискателя и рекрутеров отдела, какая работа
проводится и какие действия запланированы. Вся полученная информация вносится в базу данных. Инфор-
мация о соискателях носит конфиденциальный характер и должна храниться соответствующим образом.
6.2. Публикация вакансии
При публикации вакансии в СМИ или на специализированных сайтах информация об этой публикации
должна быть внесена в Базу данных. Эта информация должна содержать сведения о дате открытия вакан-
сии, дате окончания срока публикации, уникальный код вакансии, название самого СМИ или веб-сайта, где
публикуется вакансия, а также указание на рубрику или раздел, в котором она опубликована. В базу данных
эту информацию заносит сотрудник отдела, осуществляющий публикацию вакансии.
Описание вакансии в базе данных составляется специалистом, ведущим работу по закрытию вакансии
для заказчика. Информация о заказчике должна содержать: условное наименование подразделения, полное
официальное наименование подразделения, а также список контактов лиц с обязательным указанием фами-
лии, имени и должности контактного лица.
Раздел 7.
Регламент замещения вакантных должностей
- Привлечение кандидатов на вакантные должности начинается с оценки потребности в работниках. Открытие вакантной должности согласовывается с руководителем структурного подразделения, в котором открывается вакансия.
- После принятия решения об открытии вакантной должности осуществляется разработка требований, предъявляемых к кандидату на вакантную должность. Начальник структурного подразделения подает в кадровую службу заявку, в которой отражает существенные требования, которым должен соответствовать кандидат на заявленную вакансию (должностные обязанности, профессиональные навыки, образование и др.).
- На основании заявки кадровая служба совместно с руководителем соответствующего структурного подразделения формирует требования, предъявляемые к кандидатам, определяет возможности и наиболее эффективные пути поиска кандидатов.
- Отбор кандидатов проходит ряд этапов: первичный отбор — собеседование с сотрудником кадровой службы — собеседование с руководителем подразделения — решение о найме.
- Первичный отбор. В результате использования внешних и внутренних источников поиска кадровая служба получает резюме кандидатов, являющиеся основным источником для принятия решения по проведению процедуры отбора кандидатов на вакантную должность.
- В ходе первичного собеседования выясняется мотивация кандидата, его психологическая и социальная направленность. Оцениваются способности кандидата выполнять должностные обязанности, профессиональный потенциал, способность адаптироваться в организации. Совместно со службой безопасности кадровая служба осуществляет проверку информации о прежних местах работы, рекомендаций и сведений, представленных кандидатом в резюме.
- Резюме кандидатов, удовлетворяющих требованиям, предъявляемым к вакантной должности, кадровая служба направляет руководителю структурного подразделения. Руководитель структурного подразделения в недельный срок после представления материалов по кандидатам проводит с ними собеседования, в ходе которых выясняются прежде всего профессиональные знания, умения и навыки кандидатов Одновременно руководитель оценивает вероятность адаптации кандидата в подразделении. По результатам собеседований руководитель структурного подразделения делает выбор наиболее соответствующего претендента.
- Кандидат, получивший положительную оценку руководителя структурного подразделения, приглашается на собеседование с директором по персоналу, который принимает решение о приеме на работу.
Основным элементом системы управления персоналом является рабочее место. В этом понятии можно выделить две его основные составляющие:
1) технические, организационные и экономические задачи, связанные с проектированием рабочих мест, их аттестацией, разработкой технологии, организации труда, оперативным планированием производства;
2) задачи планирования трудовых ресурсов и капитальных вложений. Анализ рабочего места представляет собой дифференцирование рабочего места, с одной стороны, через задачи (деятельность), которая на нем совершается, а с другой — через требования по отношению к образованию, опыту и ответственности, необходимым для успешного выполнения деятельности на этом месте. АРМ, как правило, состоит из двух частей:
описание рабочего места — перечисление видов деятельности (задач, трудовых условий, средств оборудования и материалов, которые используются на данном рабочем месте);
спецификация рабочего места — перечисление необходимых требований к опыту, квалификации и способности успешно выполнять задачи (справляться с работой) на данном рабочем месте.
Анализ рабочего места проводится для последующего решения многих важных организационных и кадровых проблем: для проектирования рабочего места; для поиска необходимых организации сотрудников; для объективного отбора сотрудников; для осуществления формальной оценки совершенной сотрудником деятельности (проделанной им работы); для квалификационной подготовки и переподготовки персонала; для организации карьеры сотрудников; в связи с материальным и моральным стимулированием персонала; в связи с задачей обеспечения техники безопасности труда.